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给你一个室内设计公司,看你怎么管理?

文章来源:富德室内设计培训学校 发布时间:2020-05-17 浏览次数:39

前言 


金三银四的招聘(跳槽)季马上就要来了,最近有很多人写这样的主题文章,比如《为什么每三年跳一槽的人越跳越好?》、《不要搞创业崇拜,在大公司上班比在创业公司好多了》等等。很显然,这些观点对于很多设计公司招聘而言,是不利的。而今天这篇推送,在招聘(跳槽)季即将到来之时,不管你是BOSS还是员工,都非常值得深读。

如果你是BOSS,这篇文章将告诉你如何管理一个室内设计公司,特别是互联网时代的设计公司,如何充分利用员工的积极性和创新力,同时规避掉人性的贪嗔痴。

如果你是员工,这篇文章将告诉你对公司心有怨念,总觉得自己的付出和回报不正比例,最终成为拖延癌晚期患者的真正原因在哪。


一个好问题远远好过一个好答案


从2010年开始,我和我的小伙伴在济南做了一家奇葩公司——成象设计。我们这家奇葩公司这些年来在创业上遇到最大的问题本质上都是人的问题,都是管理的问题,这个事对我来说比做设计难的多。当然,后来我才知道,管理工作和设计本质也是一回事,室内设计解决的是室内范围的事,而一个组织的效能问题,同样需要组织设计来解决


所以通过对过去创业这五年的反思,我给自己提了一个问题:能不能没有管理?


2015年公司进入了一个崭新的创业2.0阶段,我觉得对一个创业公司而言最好的状态是没有管理,不需要管理。因为创业公司的资源和带宽都是有限的,一个公司里一人多用,一人狠用,老板也当牛做马的干,这一般是正常状态。在这个状态里,管理者大部分的CPU和内存都拨付给了验证方向和让企业生存下去的这两件事。我没有那么多的精力和资源再来做管理工作。

此外我回头看了看这几年我所谓的管理,我发现:很多时候,我们把和员工做斗争当做了所谓管理


我们甚至总结出的经典桥段:


后来我只要听到员工讲“我知道”这三个字,我就要抓狂,因为我也知道,之后一定是:卧槽,我以为……

有时候想想,这哪里是做管理?分明是在做斗争,分明是在做教育。可是你在创业中,哪里有这个资源和带宽干这种事呢?

有时候管理者总是会以为自己对员工的影响力很大,总是会信心满满的想改造一个人,总是会被机场书店里的领导大师灌输这样的观念:优秀的领导者手里不应该有废材,不应该有无用之人,我想这个想法基本是扯淡。因为你最多能让一个优秀的人变得更优秀,但你绝对无法让一个平庸的人变优秀。一个主动的人,一定是主动学习,主动沟通,主动去处理问题的,和你是否激励他关系不大,因为他就是这么一个人。

当我看到微信上有朋友转发那种《公司请你是来XXXX》那种文章时,我都会问他:“你公司里是不是有这种人?”他说:“有啊,XXX”我说问题不出在培训上,不出在激励上,对于领导者来说问题的本质是:你要问自己,这种不主动的人是怎么出现在你公司的?所以主动性的问题在基础层面是HR的问题,再深一点是吸引具有主动性的优秀的人才的制度的问题。

所以我想,如果创业公司要实现不用管理的话,就是要找到人,找到那个优秀的,万里挑一的人,让这种和SB战斗,又美其名曰的管理的事,不要再发生还是那句话:上医治未病


动荡的从0到1


其次,我发现创业这几年来,我犯的最大一个错误是用从1到N的办法,干从0到1的事情

创业是每天都在面对不确定的事情,也就是说你的商业模式和模型到底行不行是没有验证过的。你并不知道市场和客户认不认可你的产品,所以这就是从0要跨越到1,这个过程是充满动荡和不确定的。就拿我自己来说吧。

2010年我从XX家装公司辞职出来创业,那个时候我并不知道我要干什么,恰好有个样板间的项目,于是就做了。于是就决定以后做样板间吧,可是从那个项目之后我们就没有样板间的项目了,反倒是很多地产的精装修项目来找我们,干了不少的业绩。

于是我们又决定要主攻精装修的设计,可紧接着地产调控,很多公司不做精装产品了,我们被迫又转方向。偶然样板间的项目来找我们做但要求非常高,特别是软装,所以我们决定自己搞软装,就让原来施工图组的一个组长来负责这个事,即使她从来没有做过,我们边学边做,一直做到现在。

我们在2014年又重新的调整了方向,我们要实现基因改造,要迁徙到互联网新大陆,于是我们又开始尝试智能设备的设计。

你看,这个就是创业路上的动荡,基本是一天安稳日子没有过过………我们到现在还在探索怎么才能到1,怎么样才能找到并完成一个可以复制扩张的商业模式。


01、小公司绝对不是大公司的缩小版


你看从0到1就是如此的波折动荡,一切都是充满了不确定性,而在这个阶段我们唯一确定的就是要首先要找到从0到1的人。我想要在从0到1的阶段里尽量的保持团队的小规模,保持精英化,要人才不要人手,唯有这样才能成本和效率取得最佳的配比。

在我创业之前我所有对管理的理解都是基于我的职业经理人经历。于是很自然,当我创业之后我惯性的用职业经理人的维度来思考管理,问题的关键在于职业经理人不需要通过从0到1的痛苦考验,不需要反复验证追逐成熟的商业模式。

职业经理人只需要做从1到N的事,也就是在一个相对确定的场景,成熟的体系和条件下,复制公司的已有的模式。同样几乎所有的一流商学院,包括哈佛商学院的工商管理课所教授的内容90%也是关于如何做到从1到N的,也就是我们常说的“赢在执行”。而一个创业的要从0到1 的公司,却使用从1到N的方法,这严重的不科学,我想这也就是为什么会有人说:“小公司绝对不是大公司的缩小版”的原因吧。

那么由于我现在干的是一个创业的事情,我每天面对的都是不确定性,我追求的是用最快的速度,最低的成本来试错,所以对我来说成本最低最有效率的是小规模精英团队。同样如果有一天我完成了从0到1的过程,开始从1到N的时候,我反而可以容忍团队里出现有优点但不优秀的人,因为这样的人在优秀的人的领导下,去处理成熟流程下的复制工作室没有问题的。


02、有优点的人不等于优秀


什么是从0到1的人?就是优秀的人!总的来说就是那个好奇的、好学的、主动的、聪明的人

很久以来,我搞不清楚有优点的人不等于优秀的人这件事。其实这两类人完全是两个物种和层面。我仔细想了想才发觉,我特么是被畅销书和心灵鸡汤给忽悠了。他们总在告诉我,要善于用人的优点,要识人善用,天下无废材云云。但是这段时间我在完全陌生的领域经历的一些事(我自己亲眼见证了人之间的效能相差千百倍)对我有很大的启发。我现在才逐渐认同乔布斯的两极化人才标准:不是天才,就是狗屎!人人都有优点缺点,凡夫俗子有优缺点,杰出的天才也有,即使是人渣也有优点缺点。有优点不代表是人才,更不代表是优秀卓越的人,所以优点缺点只是人的特质不是本质。 优秀的人往往优点和缺点一样大,但优缺点不是判断一个人是否优秀的准则。我个人的判断准则的关键点就是:好奇心,学习能力和主动性,这三点是我所发现的优秀的人共有的特质。



03、不要对抗人性来建设制度


我的第三点反思,就是不要对抗人性来建设制度

好吧,这个事情让我扯得远一点,先从现代管理之父——泰勒的科学管理理论谈起。


在泰勒的科学管理理论体系中,人是一个可替换的固件,一个标准化的固件,他把人当成一个随时可以来替换的标准件来处理,是组织这个庞大机器的一部分。


其实在工业时代来看,他的理论很正确,因为从工业逻辑的喜好来看,有个性、个例、个案都不是什么好事,因为这意味着意外和不确定因素。可是人终究是人,人每天如果面对如此机械和枯燥的生活,会崩溃的。大家还记得富士康的那13跳吗?这也意味着,泰勒他老人家的理论虽然正确,但却是反人性的。力永远都是相互作用的,你既然把员工当做可替换部件,那么管理当中,必然会有很多的和人性之间的对抗。

此外,我们中国人是读着“资本主义来到人间从头到脚每个毛孔都滴着血和肮脏的东西“这句话长大的,所以中国的现实情况是,即便公司里那个拉低了整条街智商的笨蛋,也会先天的认为,他所得的比他应得的要少,他会不平衡,他会贪嗔痴。

所以我想我如果再创业一定想办法不要对抗人性来建设制度,最小阻力的实现目标,即:不要管理。

好吧,既然我清楚了我的问题和目标,那么关键求解的步骤依然是找人,找最优秀的人,对于轻资产的设计公司而言,优秀的人就是最大的资产,而且优秀的人管理成本最低,那么我们一切的公司体系设置,都应该围绕怎么样找到留住最优秀的人打造


04、大头儿子 小头爸爸



怎样的公司制度是可以最大程度的找到并留住最优秀的人的呢?我想到了借鉴创业公司最多的互联网行业

在很多的互联网创业公司中,整体的员工拿期权股份是普遍现象。那么我们设计公司可不可以也这样做?于是我想,我们能不能在收入上让老板拿小头,让开疆扩土的一线员工拿大头呢?当然,这个制度设计是需要我们通过一系列的技术和路径达成的,不是一蹴而就的,它需要不断迭代和验证,不断丰满完善。

于是我在公司里讲我们可以试试:“老板拿小头,员工拿大头”

于是在2014年年底我们就酝酿了公司合伙人制度的改革,我们尝试性的迈出了第一步。

我下决心把公司组织和资源的东西开放出来!做一家透明的开放的公司!解决内部创业的问题,提高效率,再造分配体制,吸引优秀的人才,留住核心员工。于是我们开始了联合创始人制度的革命之旅。


隔壁老王的实践案例


好了,前戏足够长了,接下来聊聊我公司是怎么干的。

我们首先注册了一家新的公司并从这家新公司中拿出小部分股份让核心员工购买。

一问:为什么要注册一家新公司?

答:注册一家新的公司可以规避掉以前老公司的一些财务问题,类似分股份前的一笔应收帐或未付账该怎么处理之类的问题,每次要掰扯半天,要是牵扯到一些原有的利益承诺就更麻烦,重点并不在于掰扯清楚这事麻烦,在于不要因为这些事激起团队的贪嗔痴。

其次,一家新的公司,会规避掉原有公司估值的问题,我真的见过一家公司的老大,因为算不清楚公司估值,无法兑现承诺,引起核心成员出走的。不要紧,我们重新注册一家,把原有公司的业务关系和固定资产转移过来,然后让股东们按照股份比例出资,同时从一个时间节点开始新业务全部算作新公司的业绩,但旧公司的回款和一些佣金提成依然按原有公司的制度发放,这样不但了了分明,同时一方面大家是合伙人,另一方面大家还是创始人,在新公司成立的那一刻大家完全平等。

再者,新公司做合伙人持有股份,能让大家理解这不是打土豪,分田地,不是在已经有的守量里去分。所有在守量里的分配会激起很多的贪嗔痴慢疑。正相反,我们是在未来的,未知的增量里去分。增量怎么来?去拼搏,去创造,去创业啊。


只有奋斗才能博得增量,你有多大的能力,你有多大的决心,你有多大的努力付出了,你就能打下多大的增量,你就分多少。所以本质上这个事情是一个创业体系,我要激励大家跟我一起去创业,而不是分守量。一个优秀的创业体系绝不是一个守成的体系

二问:为什么要先拿出小部分股份?

答:第一:我们之前谁也没有干过这个事,我们要摸索着,逐步完善我们的制度,要依据实际情况不断的调整,这就好像是要先写一个小的程序在电脑上试运行一样,通过小范围的测验可以找到一些bug和矛盾。那么我们小范围的运行一下这个制度,也需要这种弹性和空间,同时小的股份会规避掉公司在一些重大的决策问题上有分歧时无法决策的风险

第二:因为我们的股份必须真金白银的购买,那么员工的这个年龄阶段,既要还房贷车贷,又要生养孩子奉养父母,生活成本比较高,可能没有这么多现金。我们先把资金量做的小一点这样,不至于影响大家的生活。

第三:期权池的问题。初始条件下少分点股份可以预留出比较大的期权池。一方面我们要为未来吸引到更优秀的人留出足够的空间,保证未来加入公司新的合伙人可以拥有足够的期权。另一方面如果团队当中有人快速的成长,员工中有厉害的角色出现,我们为了让这个做出突出贡献的人持有股份,就要在期权池中拿出一定比例的期权给他,他拥有这一部分期权的分红,两年之后他能够真正的购买这部分期权所对应的股份,正式成为公司的股东和合伙人。这样一方面对未来的人才激励作用,同时对已经持股的合伙人有激励作用

三问:为什么不干脆送干股,还要让员工掏钱买?

答: 我认为核心骨干一定要真金白银的掏钱才行,绝对不能送干股。首先,干股这种形式,收益跟风险完全不匹配。简单的来讲,将来这家公司不行了,老板去跳楼,他跳槽好了。

因为他中间没有投一分钱,这事情跟他没有太大的关系。当你没有对他进行深度的利益绑定的时候,权和利根本就不均衡,这样就太不公平了

你分股份为的是创业,是要激励他的。如果送他干股,那么你的手段和你的目的也不匹配嘛。更重要的是一定要让骨干们不要用嘴巴去投票,要用真金白银去投票。看看他是不是真的对公司有信心,真的对自己有信心。我们一定要用这种方法干掉那些对公司没有信心,但想占便宜,又不想承担风险的人,这样的人无论他的位置有多重要,也要通过这样的一个体制,把这样的人剔除出去


因为对一个创业公司而言,面对的都是惊涛骇浪。如果团队里有这样的人,当你遇到风险和颠簸的时候,他跳船逃跑了,对整个团队的士气是致命的打击,一定要先把这样的人干掉,所以这就是为什么一定要买股份。


欲练此功 必先自宫


我在公司设立了两个里程碑,一旦团队做到,我作为大股东就稀释股份,用来激励团队。我在开始运行这个体制之初就给全体的同事说我希望你们做成两件事,第一尽快把我PK成公司的小股东,第二尽快的证明我现在对未来的认知是错的

我对自己的要求就是开放,开放,开放!用学习的心态去做事,拥抱新事物。我相信在做这一切的过程当中,我们一定会产生新的认知,这也就是为什么,我要伙伴们尽快证明我是错的。我要的不是对错,是新认知,新的发现会改变我们的行为,而这些行为和改变又会让我产生新的认知,所以我就是在一次一次的尝试和学习当中,不断的成长,而这每一次的成长都蕴含了我们那片打开未来大门的钥匙。



组织裂变和内部创业


在当下,我们公司有两个主要的部门:设计部和软装部。他们代表了公司主要的两个业务板块。新公司主要是针对设计部的革新,那该如何协调软装部和设计部的关系呢?

我们依然是复制了我们设计公司改革的路径(本质就是老板自宫的路径,哈哈哈),软装作为公司独立的事业部门,现在的部门负责人,直接购买这个事业部的股份,因为成象设计公司的软装一直是独立核算,对员工也是财务透明的,所以对软装的改造具备财务基础。

我们首先在薪资制度和分配制度上依然保证一线、上战场的员工的收益。目前部门的负责人就是合伙人,他持有一小部分股份,同时同样也建立期权池,以激励未来的优秀人才,那么余下的部分的股份呢?怎么分配?

之前我曾经想让一位兄弟入伙我们成象设计,他很明确的提出来一个问题:如果他来到成象,随他而来的客户和业绩,除了设计这一块之外,软装的收益是不是就和他完全没有关系了?说实话这个问题当时难住我了,还好,像我这样“机智的美男子”是不可能在这个问题上困扰太久的,于是我们设计了一个代持制度

这样说吧,软装部的股份除了一线同事持有的,期权池里的余下的部分全部由新注册的成象公司的全体合伙人所有,比例等同于在成象的持股比例。这样一来,我尽量清晰的把俩个部门的利益划分开了,可以更好的更简单的激励软装未来的发展,同时也能让这个部门最大限度的取得公司其他合伙人的支持。

同时我想让软装独立的一个原因是:我们今年将开始尝试在这个部门中裂变出专做家具O2O的电子商务公司。同样这也是内部创业,同样也是一个操作办法。

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